• Liliana Cerdio

EL CAMBIO ES BUENO – PERO HAY COSAS QUE NUNCA DEBEN CAMBIAR



El mundo organizacional enfrenta constantemente profundos cambios; tecnológicos, en la economía global, cambios sociales que afectan sus mercados, etc. El cambio es lo único permanente, y quien no cambia, o mejor dicho, quien no evoluciona, muere: lo hemos escuchado hasta el cansancio.


Sin embargo, hay cuestiones fundamentales que deben permanecer estables a través del tiempo, que no deben estar sujetas a modas, a ajustes continuos, a las ideas o personalidad de distintos Directores Generales.  Sujetarse a los dictados del gurú organizacional en turno que periódicamente impulsa radicales transformaciones de las empresas es un verdadero peligro.  Cada empresa debe tener una serie de valores fundamentales y un propósito invariable que no debería cambiar nunca, independientemente de cualquier otro ajuste necesario o independientemente de las personas que conformen esa organización.


Un ejemplo de empresas que han logrado mantener su esencia y valores básicos  a pesar de su continua transformación, son  Hewlett-Packard, Disney, Boeing. Han captado la diferencia entre los principios intemporales y las prácticas diarias.


Disney, por ejemplo, ha preservado casi religiosamente una ideología central de pureza y de traer felicidad a la gente; a pesar de ello, ha cambiado continuamente su estrategia de productos –desde cartones animados a películas, al club de Mickey Mouse, a Disneylandia, a los videojuegos. Boeing mantuvo  firmemente su filosofía basada en la integridad de su producto y de proveer aviación punta de lanza, sin embargo puso de cabeza su estrategia de negocio en los años 50 apostando a la industria de los jets comerciales aunque el 80% de su negocio provenía de bombarderos militares.


Por oposición, en IBM, el servicio al cliente sobre todo lo demás era un valor fundamental; la dominación del mercado de las computadoras centrales era una estrategia de negocio; y el usar camisas blancas obligatoriamente era  una práctica operativa. IBM tropezó gravemente en los años 80 porque se apartó de sus valores básicos (que nunca debió haber abandonado) mientras que permaneció siendo demasiado rígido en sus estrategias y prácticas operativas (que debieron haber cambiado mucho más profundamente).


Entonces, ¿cómo distinguir entre principios  atemporales y prácticas efímeras? Primero, es indispensable comprender que una ideología de fondo no resulta de la búsqueda de la ventaja competitiva. Un valor verdadero es algo que llevarías a cabo aunque representara una desventaja competitiva (aunque eso raramente sucede).


Los fundadores de Hewlett Packard no convirtieron el respeto al individuo en un valor fundamental en su empresa porque esto les diera una ventaja competitiva. Más bien pensaron que era la manera correcta de gestionar su empresa.  Llegaron a dejar pasar oportunidades significativas al rechazar jugosos contratos gubernamentales que les obligaban a adoptar prácticas de contratación de “contratar y despedir”. La decisión redituó en una enorme lealtad de parte de sus empleados.


La pregunta crítica es, ¿si el mundo cambiara de tal forma que fueras penalizado por tu ideología, la mantendrías? Si es así, entonces es probablemente parte de tu ideología fundamental. Encontrarás probablemente sólo un puñado de principios básicos que querrías que tu compañía sostuviera por siempre, y que por ello constituyen las raíces que la anclan poderosamente. Si tuvieras más de cinco, seguramente estás mezclando sus principios fundamentales y las prácticas de negocio. Contesta esta pregunta con claridad, y sabrás lo que no debe cambiar. Ese conocimiento crucial, a su vez, te dará la libertad para alterar todo lo demás.




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