¿Existe una cultura de generosidad en tu equipo de trabajo?

Haz el siguiente experimento: En la siguiente junta de trabajo, para echar a andar los jugos creativos, pide a los integrantes que saquen su celular y envíen a la pantalla una idea de cómo podrían ayudar a un compañero a obtener un nuevo cliente, mejorar una venta o mantener a un cliente de por vida. O pregunta qué ideas se les ocurren para mejorar el empaque de su producto menos vendido o para inyectar nueva energía a una campaña de publicidad. ¿Qué pasaría si convirtiéramos esto en una práctica común en la empresa, si lo hiciéramos parte de la cultura?

Esta herramienta proviene del libro de Jim Mallozzi, Todo lo que tienes que hacer es pedir: Cómo dominar la habilidad más importante para el éxito, y es una de tantas que se ha comprobado que aceleran la generosidad en el lugar de trabajo.

Según Wayne Baker, en su artículo How to Build a Culture of Generosity at Work, las mejores prácticas se basan en tres ideas fundamentales. En primer lugar, el secreto para desbloquear la generosidad es lograr que la gente pida lo que necesita. En el trabajo, entre el 70 y el 90% de la ayuda se otorga en respuesta a las solicitudes de ayuda. Si no se piden las cosas, nadie las ofrece.

Es importante recordar que pedir ayuda es algo que a mucha gente se le dificulta por el miedo a verse vulnerables; duele un poco el orgullo y se teme el rechazo. Por lo tanto, si alguien pide ayuda y no la obtiene, o siquiera recibe una explicación de por qué no puede obtenerla, dejará de pedir.

En segundo lugar, es más fácil pedir lo que se necesita si las "reglas del juego" estipulan que todo el mundo puede hacerlo. Y si les enseñamos qué características debe tener la petición, de forma que quede claramente justificada, es más fácil llegar a consensos y evitar frustraciones por peticiones denegadas.

En tercer lugar, los participantes no tienen que creer que las prácticas funcionarán; sólo tienen que participar. Cuando lo hacen, sus experiencias se convierten en la evidencia que necesitan para actualizar sus creencias sobre la importancia y efectividad de pedir y recibir ayuda.

La práctica de pedir recursos, asistencia, asesoría, retroalimentación e información, construye una cultura de generosidad. La investigación demuestra los beneficios de este tipo de cultura: las personas tienen mejor desempeño y son más creativas; están más satisfechos con sus trabajos y carreras. Tienen relaciones laborales más fuertes y están más comprometidos con (y con menos probabilidades de abandonar) sus organizaciones. La búsqueda de ayuda mejora el rendimiento y la creatividad del equipo. Y las empresas ahorran dinero y se vuelven más rentables.

Las siguientes son algunas de las prácticas propuestas por Baker y adaptadas por mi, para crear una cultura de generosidad, cada una de las cuales se puede llevar a cabo en persona o virtualmente.

Sé un modelo a seguir del comportamiento que deseas

Si quieres que otros pidan lo que necesitan, debes hacer lo mismo. Si tú como líder no estás dispuesto a pedir ayuda, enfrías la construcción de una cultura de generosidad. Pero si lo haces, creas un ambiente de mayor seguridad psicológica, donde la gente se sienta cómoda hablando y siendo vulnerable, y otros seguirán este ejemplo.

El papel del líder incluye establecer expectativas sobre pedir y dar ayuda. En una consultora económica, por ejemplo, los directores instruyen a los nuevos empleados que nunca deben trabajar solos durante más de 20 minutos en un problema antes de pedir información y asesoría a otros consultores de la firma. Y el papel del líder incluye seleccionar, en colaboración con quienes participarán, las herramientas y prácticas de búsqueda de ayuda que implementarán en el lugar de trabajo, como las presentadas aquí.

El no saber a quién acudir, o qué canales son los adecuados, o qué información deben de integrar a su petición, cohíbe a las personas y complica el proceso de petición de ayuda oportuna.

También el líder es responsable de fomentar activamente una cultura de amabilidad, sentando bases de la actitud correcta de cómo hacer y recibir peticiones efectivas. En un contexto en donde las personas sienten que pierden credibilidad por preguntar o donde se les critica por hacer preguntas “estúpidas” o por no tener todas las respuestas, o se les tacha de debilidad por no poder resolver los problemas solos, la cultura de generosidad no se da.

Ejercicio de la Troika

Este es un ejercicio corto creado por Liberating Structures donde se dialoga en grupos de tres, cara a cara o virtualmente. Cada persona hace una solicitud usando los criterios SMART (para una acción específica y realista, incluyendo una fecha límite y por qué es importante) y las otras dos personas aportan cómo podrían ayudar.

Si tienes un grupo pequeño, o suficiente tiempo con uno grande, los grupos pueden ser más grandes y así recibir input de más personas, donde cada quien tenga tiempo suficiente para presentar y explicar su solicitud, y el grupo tenga tiempo de discutirla, hacer preguntas y ofrecer ayuda.

Juntas exprés

Un grupo formal es una reunión semanal celebrada a la misma hora y el mismo día de la semana, en persona o virtualmente para hablar del negocio y sus problemas. Pero también se puede llamar a un grupo informal cada vez que alguien se quede atascado en un problema y hacer una lluvia de ideas sobre una posible solución desde puntos de vista que la persona inmersa en el problema puede no estar viendo.

Tener un stand up diario

Originarios de empresas de desarrollo de TI y software, los standups diarios se pueden utilizar en cualquier equipo o grupo. Consisten en una reunión donde todos se paran en un círculo en persona (o virtualmente) a la misma hora todos los días. Las reglas del juego especifican que cada persona aborda tres puntos: en qué trabajaste ayer, en qué estás trabajando hoy y qué ayuda necesitas. Los standups son mucho más rápidos que los amontonamientos, suceden en un horario diario regular y se centran sólo en esos tres temas.

Se pueden también llevar a cabo eficazmente en un mundo virtual. Con todos trabajando de forma remota, el standup permite al personal mantenerse informado e integrado, apoyarse unos a otros y conectarse emocionalmente.

Compartir problemas complejos de forma asincrónica

También puedes crear canales confiables, aparte de reuniones, para identificar y discutir problemas que podrían requerir ayuda para resolverse.

En una compañía farmacéutica, el equipo de ingeniería se reunía semanalmente, identificaba un problema complejo en el que estaban trabajando y lo anotaba en una pizarra pública. Durante la semana siguiente, cualquier persona podía plantear una solución, desafiar una solución, hacer una pregunta o pedir aclaraciones. El viernes siguiente, todos se reunían y discutían ese problema y la solución, y luego planteaban el problema de la siguiente semana.

La pizarra es una solicitud implícita de ayuda, y funciona bien porque es asincrónica. Las pizarras virtuales se pueden utilizar de la misma manera.

Taller de colaboración cruzada

Esta práctica fue compartida por un ingeniero de una empresa de automóviles global, jefe de dos divisiones diferentes en la firma. Uno era la carrera, que opera en un plazo muy corto. Cada semana, arreglan el coche y lo vuelven a poner en el velódromo para la siguiente semana. La otra era la ingeniería avanzada, que planea a largo plazo, hasta 10 años por delante. Este líder reunió en un taller a ingenieros de ambos silos, fijaron su agenda para el taller seleccionando los temas de ingeniería que querían cubrir, hablaron sobre el trabajo que estaban haciendo y lo que habían aprendido, y pidieron y se dieron ayuda unos a otros.

Ambos equipos salieron con nuevas ideas y soluciones a los problemas. Por ejemplo, ingeniería avanzada aprendió cómo conseguir piezas rápidamente, pues ese problema ya había sido resuelto por el equipo de carreras.

¿Cómo crees que se vive este tema en tu propia empresa? ¿Hay una adecuada cultura de generosidad y apoyo, o es un tema a mejorar? Comienza por preguntarlo a tu gente; tal vez tengas una percepción que no se ajusta a la realidad.

Si descubres que es un tema a mejorar, recuerda que puedes usar cada una de estas prácticas individualmente o en combinación para acelerar la generosidad en el lugar de trabajo, creando oportunidades regulares para pedir, dar y recibir. Al implementarlas, podrías sorprenderte de la cantidad de cooperación, conocimiento, experiencia e incluso bienestar que puedes desbloquear en tu equipo.